Zasada koncentracji
W tym artykule zostanie opisana zasada koncentracji, przedstawiona w książce: „Koncentruj się! Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy”, której autorem jest Al Ries. Według autora kluczem do sukcesu firmy jest koncentracja na podstawowej działalności spółki. Dzięki temu przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę konkurencyjną nad pozostałymi firmami, które łamią tą zasadę. Jedną z kluczowych spraw w analizie fundamentalnej jest określenie perspektyw rozwoju firmy w przyszłości. Kwestia ta dotyczy zarówno dynamiki przychodów jak i kosztów, co w konsekwencji decyduje o przyszłych zyskach przedsiębiorstwa.
Książka została wydana w USA w 1996 roku a w Polsce w 1999. Dotyczy firm, które działają w gospodarce rozwiniętej i coraz bardziej konkurencyjnej. Być może jeszcze parę lat temu w Polsce było parę sfer, gdzie konkurencja była słaba, jednak obecnie konkurencja jest coraz ostrzejsza i zasada koncentracji będzie miała coraz większe znaczenie, szczególnie że wiele firm dynamicznie się rozwija i wychodzi poza granice Polski.
Zasada koncentracji- definicja
We wstępie na stronie 11 autor opisuję zasadę koncentracji:
„Słońce jest potężnym źródłem energii. W ciągu godziny pod postacią promieni słonecznych docierają na Ziemię miliardy kilowatów. Jednak uzbrojeni w kapelusz i krem z filtrem UV możemy przez wiele godzin zażywać słonecznych kąpieli bez szkody dla zdrowia.
Laser jest słabym źródłem energii. Aby wytworzyć spójną wiązkę światła, potrzebuje zaledwie kilka watów mocy. Ale z jego pomocą można przewiercać diamenty lub wycinać tkanki zaatakowane przez nowotwór.
Gdy przedsiębiorstwo zawęża pole działania do ściśle określonej dziedziny, osiąga efekt lasera. Osiąga siłę potrzebną do zdominowania rynku. Na tym właśnie polega strategia koncentracji.
Gdy przedsiębiorstwo rozprasza swoją działalność na różne dziedziny, rozprasza także swoje siły. Trwoni energię podobnie jak słońce. Na produkcję zbyt wielu wyrobów i obsługę zbyt wielu rynków”
W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nastąpił bardzo szybki postęp technologiczny. Fakt ten w połączeniu z możliwością taniej produkcji spowodował, że praktycznie każda firma staje przed pokusą zwiększenia asortymentu produktów i wejścia w nowe obszary. W konsekwencji firma staje się niekonkurencyjna gdyż zarządzanie dużą liczbą produktów i usług przerasta jej możliwości. Obserwując poczynania niektórych firm w Polsce widać, że łamią zasadę koncentracji w imię „dywersyfikacji”, co jeżeli założyć, że opisywana zasada jest prawdziwa, będzie miało opłakane skutki w przyszłości.
Zasada koncentracji- klucz do sukcesu
Zgodnie ze słowami autora na str.16:
„Udany biznes zaczyna się zwykle od skupienia na pojedynczym wyrobie, usłudze lub rynku. Z czasem firma zaczyna się rozpraszać. Oferuje zbyt wiele produktów na zbyt wielu rynkach i w zbyt wielu wersjach cenowych. Traci orientację. Nie wie, w którą stronę zmierza i po co. Przyjęte wcześniej cele nic już nie znaczą(…) Na początku wszystko idzie dobrze. Wyrób lub usługa okazuje się wielkim sukcesem. Przedsiębiorstwo nabiera rozmachu i ma ogromne apetyty. Jego notowania giełdowe idą w górę z kosmiczną prędkością. Lecz sukcesowi towarzyszą także inne zjawiska. Otwierają się możliwości ekspansji w różnych kierunkach(…).
W latach 60. taki scenariusz przerabiał General Motors, w 70. Sears, w 80. IBM a w 90. Microsoft.
Nigdy się nie udaje. Po pewnym czasie machina zaczyna szwankować. To, co wydawało się światem nowych możliwości, okazuje się jednym wielkim problemem. Cele nie są realizowane. Dynamika sprzedaży spada. Maleją zyski.”
Zasada koncentracji- powrót do korzeni
Do myślenia daje również wypowiedź na str.20-21:
„Kolejne firmy szukają okazji do przejęcia jakiegoś przedsiębiorstwa, dzięki któremu w magiczny sposób sprzedaż i kurs akcji poszybowałby na niebotyczną wysokość. Na końcu czeka je zazwyczaj zawód i rozczarowanie:
- IBM kupił Rolm w 1984. IBM sprzedał Rolm w 1989,
- Coca-Cola kupiła Columbia Pictures w 1982. Coca Cola sprzedała Columbia Pictures w 1989,
- Metropolitan Life kupiło Century 21 Real Estate w 1985. Metropolitan Life sprzedało Century 21 w 1995,
- Chrysler kupił Gulfstream Aeorospace w 1985. Chrysler sprzedał Gulfstream w 1990,
- Eastman Kodak kupił Sterling Drug w 1985. Eastman Kodak sprzedał Sterling Drug w 1994,
- Dow Chemical kupił Marion Merrell Dow w 1989. Dow Chemical sprzedał Marion Merrell Dow w 1995,
- Matsushita kupiła MCA w 1990. Matsushita sprzedała MCA w 1995.
Analiza tych i innych przypadków nabywania i pozbywania się przedsiębiorstw potwierdza, że pierwsze objawy kryzysu małżeńskiego występują po sześciu latach. Sześć lat wystarcza, by firma zorientowała się, że kupiła kota w worku. Sześć lat wystarcza, by inwestorzy zapomnieli o cudownym efekcie „synergii”, który im obiecywano, informując o przejęciu.
Jeśli na froncie public relations wszystko pójdzie dobrze, ogłoszenie „powrotu do korzeni” i pozbycie się nieudanej inwestycji spotka się z podobnym entuzjazmem otoczenia, jak poprzednio informacje o zakupie.”
W dalszych artykułach dokładniej przeanalizuję zasadę koncentracji. Wydaje się, że praktycznym przykładem łamania zasad koncentraki może być Ford, o czym pisałem w artykule: Restrukturyzacja Forda czyli sprzedaż Jaguara i Land Rovera w celu skupienia się na głównych obszarach działalności….
Kolejny artykuł opisujący wspomniane zagadnienie znajduje się tutaj: Zasada “Koncentracji” i sześć sfer dekoncentracji spółki.
Natomiast zastosowanie “zasady koncentracji” w praktyce w postaci strategii koncentracji opisałem w artykule:
Jest to ciekawa strategia, dzięki której tak ogromny sukces osiągnął między innymi amerykański Wal-Mart.
Na podstawie:
„Koncentruj się! Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy”, Al Ries, Prószyński i S-ka Warszawa 1999
Analityk akcji/ współodpowiedzialny za wyniki inwestycyjne części portfela akcyjnego w ING OFE:
6 komentarzy “Analiza fundamentalna i zasada „Koncentracji” firmy na podstawowej działalności. Książka „Koncentruj się! Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy””
02/03/2008
Michał Wzasadzie koncentracji częściowo przeczy kilka ważnych elementów przewagi konkurencyjnej – np korzyści skali, które przedsiębiorstwo uzyskuje często rozpraszając swoją działalność, czyli odchodząc od koncentracji. przykład z życia wzięty – firma eksportująca polskie wódki do krajów ameryki pn. teoretycznie skupienie się na wódkach ułatwia zdobywanie rynku w kontekście dobrze przygotowanych działań marketingowych, z drugiej strony wejście w eksport alkoholi lżejszych (piw) może obniżyć koszty logistyki itp. to tylko taka uwaga że każdy kij ma 2 końce ;)
04/03/2008
adminOczywiście zawsze warto analizować konkretny przypadek i sytuację:-) „Zasada koncentracji” wskazuje, że firma bardziej efektywnie wykorzysta swoje zasoby „koncentrując się” na podstawowej działalności, co nie wyklucza osiągania zysków z „dekoncentracji”. Bardziej chodzi o koszt alternatywny. W podanym przykładzie sprawa sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, jakie są zyski z obniżenia kosztów logistyki (poprzez eksport piw) a jaki koszt alternatywny tej decyzji.
Np. w przypadku hurtowni spożywczych, które prowadzą swoje sklepy, hurtownie takie z jednej strony mogą dostawać większe rabaty od swoich dostawców za większy obrót, ale z drugiej strony ich sklepy tracą dodatkowe rabaty, jakie uzyskują ich konkurenci, nie prowadzący hurtowni,( wynika to z faktu równego traktowania wszystkich klientów danej hurtowni). W takiej sytuacji trudno mi sobie również wyobrazić, że sieć takich sklepów może się wyróżnić przez stosowanie strategii opisanej http://www.michalstopka.pl/1-ogranicz-pole-dzialania-2-oferuj-szeroki-wybor-3-kupuj-tanio-4-sprzedawaj-tanio-5-zdominuj-swoja-kategorie
Jednocześnie to, że dana hurtownia stosuje akurat strategię sprzedaży hurtowej i budowy sieci własnych sklepów, nie musi oznaczać, że inwestycja w taką firmę nie będzie zyskowna w krótszym terminie. Wszystko zależy od ceny takiej spółki, dynamiki wzrostu branży, w której działa oraz np. możliwości konsolidacji danej branży.
10/03/2009
jaCiekaw jestem jak to sie ma to sukcesu szeroko zdywersyfikowanego GE.
10/03/2009
adminDobre pytanie, ja też na to zwróciłem uwagę podczas czytania tej książki:-)
Natomiast aby na nie odpowiedzieć, trzebaby:
a) Przeanalizować wyniki finansowe, czy aby na pewno tak jest, np. zobaczyć jakie powtarzalne wyniki generują z kapitału własnego, czy aby przypadkiem nie powtarzamy sloganu o dobrych wynikach GE, zgodnie z artykułem: http://www.michalstopka.pl/warto-widziec-swiat-takim-jakim-jest-czy-takim-jakim-chcielibysmy-aby-byl/
b) Nie wiem, czy dobrze kojarzę, ale chyba jakieś pół roku temu było info w Parkiecie, że przez ostatnie kilka lat bardzo dużą część zysku generowała dla GE działka „finansowa”, która jak wiadomo ostatnimi czasy się załamała
c) Zrobić analizę poszczególnych biznesów, którymi zarządzają i porównać je do stóp zwrotu konkurencyjnych firm, które „koncentrują się” na podstawowym biznesie i czy przypadkiem konkurencja nie osiąga lepszych wyników
d) No i wreszcie trzeba pamiętać, że ostatnie kilka lat to dla wielu firm okres przenoszenia produkcji do Chin a przez to cięcia kosztów i osiągania dobrych wyników, pytanie jak długo ten sposób na „cięcie” kosztów można stosować
A tak na szybko to ważna może być jeszcze jedna sprawa:
Podobno maksymą Jacka Welsha (prezes GE 1981-2001) było to, że wychodzili z danego biznesu, jeżeli nie byli w pierwszej trójce firm pod względem udziału w rynku. Z tego wynikają dwie kwestie:
1) Przez to raczej trudno oczekiwać, abyśmy słyszeli o niepowodzeniach GE, bo w miarę szybko zarzucali takie przedsięwzięcia
2) Aby być w pierwszej trójce często kupowali biznesy. Biznesy takie najpierw osiągały sukces, bo się koncentrowały na podstawowej działalności (albo przypadkiem trafiły „na to coś”) a potem „odpowiednio” płacił za nie GE. Nie dziwne byłoby więc, że po takich zakupach „zdywersyfikowany” GE kojarzy się z sukcesem.
Zresztą na temat GE można poczytać tutaj: http://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Welsh
11/03/2009
adminW podanym linku do wikipedii podają argumenty za tym, że za czasów Jacka Welsha, raczej można sądzić, że GE z firmy „zdekoncentrowanej” stała się firmą bardziej skoncentrowaną, bo w 1980 r. zatrudniała 411 tyś. pracowników a pod koniec 1985 r. już tylko 299 tyś. „Odeszło” 112 tyś. pracowników, z czego 37 tyś. to w związku ze sprzedażą biznesów (czyli skoncentrowanie się na pozosatłych biznesach) a 81 tyś. to zwykłe redukcje, domyślam się, że również częściowo spowodowane „obcięciem” zakresu działalności i koncentracją na niektórych segmentach biznesowych.
Zresztą co ciekawe w wikipedii, to fakt, że za czasów tego prezesa kapitalizacja GE wzrosła z 14 mld $ do 410 mld! pod koniec 2004, czyli 30-to krotny wzrost. Domyślam się, że częściowo było to spowodowane tym, że za jego czasów prawie 1/3 pracowników „miała interes” w tym, aby firma dobrze się rozwijała bo dostali opcje na akcje, oczywiście uzależnione od wyników firmy… (wcześniej akcje mieli tylko wybrane osoby z „samej góry”).
24/01/2010
MaciejWitaj,
widzę że sporo piszesz o rzeczach które mnie interesują. Przeczytałem kilka książek Al’a Riesa, ale nie mogę się dobić do „koncentruj się…”. Pomyślałem, że być może mógłbyś mi w tym w jakiś sposób pomóc. Pozdrawiam i dziękuję. Maciej